员工离职原因（管理好文员工离职的3大原因）
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导语：留不留得住员工，往往钱是一方面而已，而不是全部。马云曾经说过员工离职主要原因是，要么钱给少了，要么委屈了。虽然这句话不够严谨，但至少也说出了大部分离职员工的心声。而这
两种原因也仅仅是表层原因，还有一些深层次原因值得我们深挖。如果您正在面临是否离职的抉择，这篇文章可能对您有帮助。
其实很多企业都会忽视一点，员工的薪酬是随着行业变化而变动的。比如一个员工被招进公司的时候薪资5000元，可随着行业热度提升，他跳槽到其他公司都可以拿到8000-10000元，可公司却无动于衷，没有任何作为，也没有领导进行谈话沟通想法，非要等着员工提离职了才想着涨工资。
所以，当员工觉得薪资匹配不上自己现在的能力的时候，往往就是想走的时候了。很多公司等着员工提离职申请才会醒悟，但为时已晚。
虽然薪资可以从一方面来肯定员工的价值，但也仅仅是一方面而已。员工能留在一个企业中，显然钱不是全部，更多的是能感受到自己的价值。如果每天工作都感受不到自己的价值，那每天过的日子就是行尸走肉般的日子，离开只是时间问题。
所以，说到底，员工感受不到工作价值的时候，往往都会变得心灰意冷，工作也是敷衍了事，没有当初那份工作激情了，也没有人持续给与价值肯定了，也就是离开的时候了。
这里所说的工作环境并不是办公室的清洁问题，而是风气问题。我相信绝大多数人都经历过办公室政治，说哪家公司没有办公室政治，几乎是不可能的，再小的公司都会存在。只要有人在得地方就会有江湖，就会有利益争夺，即便是BATJ这样得一线公司，这种情况也逃避不了。
所以，大家看下身边有多少人是被办公室政治逼走的，原本对公司发展很有帮助的人才，面对这种工作环境，还谈什么努力工作呢？
而作为企业主想要留下员工，需要一套完善的管理体系，别总想着空喊口号。
基于以上种种，企业一定要建立一套可落地的激励制度，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
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这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
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